4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Этапы работы с кадровым резервом

ТЕМА 13. Работа с кадровым резервом

1. Понятие резерва кадров.

2. Работа с кадровым резервом.

3. Особенности работы с кадровым резервом в государственном и муниципальном управлении.

1. Кадровый резерв – это группа служащих, обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенным должностям, подвергшихся отбору и прошедших дополнительную подготовку.

Можно выделить несколько типов резерва:

Социальный резерв руководящих кадров — резерв в самом широком смысле слова. В него входят все работники, и не только данного предприятия. Критерий здесь один — честный, добросовестный труд. Социальный резерв — это, прежде всего, творческая молодежь.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Он является исходной базой формирования собственного резерва в каждом подразделении. Но потенциальный резерв весьма неоднороден. Этот резерв, как правило, представляет собой контингент перспективных работников, которые в будущем могут быть назначены на руководящие должности. В зависимости от готовности к руководящей работе он становится источником создания предварительного резерва.

На первом этапе, при комплектовании потенциального резерва, создается контингент перспективных работников, включая молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. В его состав входят кандидаты в предварительный резерв и затем — в окончательный с вероятностью не выше 50%. Потенциальный резерв должен быть значительно больше предварительного. Чем выше качество резерва, тем он мобильнее и в большей мере обеспечивает преемственность перехода из одного вида в другой.

Предварительный резерв составляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Этот резерв формируется на основании сравнительных оценок управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирования. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий на практике не удается достичь соотношения более чем 2:1. Резерв формируется из кандидатов, не обязательно работающих в подразделении, куда предназначен резерв.

Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель. В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив; его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

Таким образом, при реализации программ отбора в резерв организация должна провести оценку потребности в управленцах, времени их назначения и специфики деятельности. Только опираясь на это данные, целесообразно проводить отбор в кадровый резерв и разрабатывать программы его подготовки.

2. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров:

1. составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

2. предварительный набор кандидатов в резерв;

3. получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

4. формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

· опыт практической работы с людьми;

· состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров следующие:

o квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений;

o руководители нижнего уровня;

o дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

1. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

2. Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации.

3. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу.

4. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

5. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Для улучшения подготовки специалиста к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период его нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации. Он подписывается руководителем подразделения и утверждается вышестоящим руководителем. В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

3. Рассмотрим особенности работы с резервом кадров в государственном управлении на примере Правительства Пензенской области.

Кадровый резерв Пензенской области формируется для замещения:

1) вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

2) вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

3) вакантной должности гражданской службы гражданином, поступающим на гражданскую службу.

Лица, успешно прошедшие конкурсные испытания, с их согласия зачисляются кандидатами в кадровый резерв Правительства и получат право на:

· включение в базу данных кандидатов в кадровый резерв;

· персональное приглашение для участия в конкурсе на замещение вакантной должности в структурных подразделениях Правительства по соответствующим специализациям должностей государственной службы;

· выполнение разовых поручений, имеющих отношение к государственной службе;

· временное исполнение обязанностей в должности по выбранной специализации государственной службы;

· рассмотрение своей кандидатуры на должности руководящих работников государственных унитарных предприятий Пензенской области и расположенных на территории региона казенных предприятий.

Специалисты, зачисленные кандидатами в кадровый резерв Правительства области, исключаются из него за неквалифицированное исполнение порученных заданий, а также совершение действий, несовместимых с этическими нормами государственной службы.

Основаниями для включения гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа являются:

· соответствующее решение конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса на включение в кадровый резерв государственного органа;

· соответствующее решение конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса на замещение вакантной должности в государственном органе;

· решение аттестационной комиссии государственного органа о соответствии гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы и его включении в кадровый резерв в порядке должностного роста.

Для участия в конкурсном отборе представляются следующие документы:

— личное заявление на имя председателя Пензенского регионального отделения Комиссии по подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации с указанием специализации должностей государственной службы;

— документ, удостоверяющий личность;

— документы, подтверждающие профессиональное образование.

Гражданскому служащему (гражданину) может быть отказано в допуске к участию в конкурсе в связи с:

— его несоответствием квалификационным требованиям к должности гражданской службы, на замещение которой он претендует

— признанием решением суда недееспособными или ограниченно дееспособными;

— лишением по решению суда права в течение определенного времени занимать государственные должности государственной службы;

— заболеваниями, препятствующими исполнению должностных обязанностей государственной службы.

Конкурсный отбор специалистов кандидатами в кадровый резерв Правительства осуществляется в два этапа:

На первом этапе проводится тестирование для определения общеобразовательного уровня и психологическая оценка поведенческих критериев специалистов (инновационная направленность и активность; предпринимательский, менеджерский и творческий потенциал; стремление к профессиональному росту; коммуникативные способности; стремление и способность работать в коллективе; культурная открытость).

Лица, успешно прошедшие первый этап, сдают конкурсный экзамен для определения уровня знаний в области экономики и управления, знаний Конституции РФ, федеральных законов, Устава и законов Пензенской области, других нормативных актов.

Результаты конкурсного отбора оформляются протоколом и утверждаются Председателем регионального отделения Комиссии по подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации.

Состав экспертов, привлекаемых к проведению конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв, определяется Управлением подготовки кадров и кадровой политики по согласованию с Руководителем аппарата Правительства области.

Повторное участие специалистов в конкурсном отборе кандидатов в кадровый резерв Правительства области допускается не ранее чем через шесть месяцев со времени проведения предыдущего конкурса.

Алгоритм формирования резерва и организации работ по его подготовке представлены в Приложении 4.

Для формирования кадрового резерва Пензенской области государственные органы Пензенской области ежегодно не позднее 15 января представляют на бумажном и электронном носителях в Управление государственной службы и кадров Правительства Пензенской области свои кадровые резервы по форме согласно приложению к настоящему Положению. Управление государственной службы и кадров Правительства Пензенской области на основе кадровых резервов государственных органов Пензенской области формирует кадровый резерв Пензенской области, который утверждается в установленном законодательством Пензенской области порядке.

Работа с кадровым резервом проводится в соответствии с программами государственных органов по профессиональному развитию гражданских служащих, основанными на индивидуальных планах профессионального развития гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв.

Индивидуальный план профессионального развития гражданского служащего (гражданина) разрабатывается в соответствии с должностным регламентом должности, на замещение которой он состоит в резерве, и утверждается в порядке, устанавливаемом государственным органом.

Индивидуальный план профессионального развития гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, может включать в себя временное исполнение обязанностей по планируемой должности, работу по изучению и оценке состояния дел в государственном органе и его структурных подразделениях (изучение опыта, участие в проверках, подготовка аналитических материалов), участие в научно-исследовательской деятельности, работе специальных комиссий и организационных комитетов.

Читать еще:  Что значит эмансипированный ребенок

Гражданский служащий (гражданин) исключается из кадрового резерва государственного органа:

— в случае назначения его на должность гражданской службы в порядке должностного роста;

— в случае повторного отказа от назначения на должность, в резерве на замещение которой он состоит;

— по его письменному заявлению;

— по достижении им предельного возраста нахождения на гражданской службе;

— в случае сокращения должности гражданской службы, на замещение которой гражданский служащий (гражданин) состоит в кадровом резерве, ликвидации соответствующего государственного органа;

— при снижении эффективности профессиональной деятельности, установленном по результатам аттестации;

— в иных предусмотренных законодательством случаях.

Вопросы для повторения:

1.Какие существуют типы резерва кадров в организации?

2.Назовите основные этапы формирования резерва кадров.

3.Перечислите требования, предъявляемые к государственным и муниципальным служащим, участвующим в конкурсном отборе кандидатов в кадровый резерв?

4. Опишите этапы конкурсного отбора специалистов в кадровый резерв Правительства Пензенской области.

Этапы работы с кадровым резервом

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей: [13, 215]

· подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

· рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

· регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Этапы формирования кадрового резерва

Программа формирования резерва — сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей:

Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом [12, 144].

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Следующий этап — экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей могут быть следующие:

· вклад в достижение бизнес-результата компании;

· перспектива высвобождения (низкая перспектива — должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);

· количество сотрудников в подчинении (наличие / отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела /департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов [6, 200].

Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат данного этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа — определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, цель этапа: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

· информирование — сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников;

· вовлечение — для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения;

· усиление значимости, т.е. участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Важно использовать разнообразные источники информирования:

· встречи с сотрудниками — проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

· печатные материалы — публикации в корпоративной газете / доске объявлений, информационные буклеты.

· электронные материалы — информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

И что особо важно: информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве:

· руководства во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;

· во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений по отношению к нововведению [12, 134].

Следующий этап — это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Следует определить, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;

3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого — выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

1) Предварительный отбор — формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (таблица 1).

2) Основной отбор — оценка менеджерского потенциала (профессионально — деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Например, оценка следующих компетенций:

· понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы;

· умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

· лидерские качества, умение выстраивать отношения;

· стремление к результату и ответственность;

· открытость новому и стремление к развитию.

Таблица 1 — Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв

Организация работы с кадровым резервом

Этапы работы с кадровым резервом

Коротко этапы можно представить следующим образом.

  1. Выявление потребности и составление модели компетенций специалистов, для которых будет формироваться КР.
  2. Сбор заявок и рекомендаций в КР.
  3. Оценка кандидатов на соответствие существующим критериям.
  4. Формирование КР.
  5. Подготовка, обучение участников КР.
  6. Оценка прогресса в подготовке к назначению на должность, коррекция состава КР.
  7. Назначение на должность.
Читать еще:  Контрольно надзорные органы рф список

Принципы организации КР

За организацию КР обычно отвечают такие структурные подразделения организации, как внутренний учебный центр, ассесмент-центр, отдел развития персонала или HR-отдел. Специалисты этих отделов и выбирают методы работы, а затем придают им нормативный «вес», утверждая приказом руководителя.

Чаще всего кадровики озабочены созданием КР руководителей, так как процедуры найма на руководящие позиции обычно трудны, а результат трудно прогнозируем. Создавая КР руководителей, они получают возможность избежать стрессовых ситуаций, а также сохранить установленные в компании подходы к управлению. Таким образом происходит вертикальное перемещение сотрудников.

Реже, но все же встречается и другой тип формирования КР — горизонтальный. В этом случае у ответственных за КР аккумулируются данные о сотрудниках, которые не стремятся к повышению, но заинтересованы в смене вида деятельности.

Формы работы с кадровым резервом

Задачами внутреннего рекрутинга и формирования КР являются:

  • Выявление внутреннего потенциала сотрудников (путем проведения аттестации, оценки, интервьюирования, консультаций с руководителями среднего звена)
  • Развитие, обучение, переобучение, повышение квалификации специалистов, вошедших в КР, — для того чтобы они приобрели недостающие компетенции
  • Оценка приобретения компетенций, обязательных для желаемой позиции или должности, готовности к переводу.

Кроме того, КР может пополняться за счет внешних источников. Для этого специалист по подбору изучает резюме, представленные на сайтах по поиску работы, присланные кандидатами самостоятельно, принимают участие в профильных конференциях и семинарах, профессиональных группах в социальных сетях — и находя достойных кандидатов, обращается к ним с предложением войти в КР. К сожалению, на практике эффективность внешнего источника оказывается низка, потому что нужный специалист вряд ли будет ждать, когда откроется вакансия. Однако при планомерной работе такая тактика может принести хорошие плоды (к ней часто прибегают высокотехнологичные компании, формируя пул редких специалистов, которые могут потребоваться в будущем).

Какими актами регулируется работа с кадровым резервом на предприятии

Применительно к созданию КР это могут быть:

Образцы всех этих документов вы можете скачать по ссылкам.

Трудовой кодекс не регулирует вопросы формирования КР и не требует наличия этих актов. Однако если на предприятии КР создается — как минимум Положение о КР должно быть: его обязательно проверит представитель Инспекции по труду, если кто-то из работников будет недоволен, например, тем, что его не включили в КР, и пожалуется на ущемление своих прав.

Формирование кадрового резерва: пошаговая инструкция

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Читать еще:  Бизнес план по добыче щебня

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Этапы работы с кадровым резервом

На основе анализа существующих подходов к управлению кадровым резервом выделено четыре основных последовательных этапа работы с резервом: планирование кадрового резерва, формирование резерва, подготовка резервистов и назначение на должность (табл. 9).

Рассмотрим более подробно некоторые этапы работы с кадровым резервом.

Планирование потребности в кадровом резерве внутри компании является основой для последующей работы с ним, поэтому процесс планирования-формирования кадрового резерва необходимо базировать на определенных принципах, основные из которых представлены в работах Ю.Г. Одегова и Е.А. Лановенко.

Принцип актуальности (важности) резерва – резерв формируется под конкретные должности, а потребность в замещении этих должностей должна быть реальной, то есть обоснованной и прогнозируемой во времени. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва требует учета требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата является важнейшим и предполагает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определенных категорий должностей; учет времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учет состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учет стажа работы в должности и динамичность карьеры кандидата в целом; учет требований к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

Этапы работы с кадровым резервом[3]

Принцип индивидуальности предполагает определенную избирательность при формировании резерва, так как далеко не все руководители могут удовлетворять предъявляемым требованиям.

Принцип стимулирования предполагает использование совокупности материальных и нематериальных стимулов, а также наличие возможности финансирования развития работника в планах предприятия.

Принцип объективности и равных возможностей предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих, организующих и контролирующих работу с резервом.

Принцип обязательности профессионального роста предполагает постоянное повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), его соответствующее планирование и т.д.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования.

Наряду с вышеперечисленными принципами одним из главных и непременных условий успешного внедрения и функционирования системы работы с резервом является поддержка и непосредственное участие первого руководителя организации.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

— руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

— главные и ведущие специалисты;

— специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

— заместители руководителей подразделений;

— молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

К основным методам отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв/резервистов можно отнести:

— отбор по формальным признакам (возрастные ограничения; стаж работы в компании, стаж выполнения определенных функций – управленческих, специальных и т.д.; готовность кандидатов к смене места жительства; наличие инициативы у самого кандидата);

— профессиональное и психологическое тестирование;

— формализованное интервью с целью определенная компетентности, потенциала и мотивации кандидата;

— анализ показателей текущей деятельности кандидата;

— формализованная оценка руководителя и коллег кандидата.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Основные принципы организации подготовки резерва:

принцип плановости – учитывает объективную потребность опережаю­щего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологичес­кими и социально-экономическими характеристиками производства;

принцип единства – имеет задачей обеспечение одинаково качественной подготовки руководителей всех уровней управления;

принцип общности – выражает необходимость соответствия квалифика­ции руководителей на всех уровнях системы управления современным тре­бованиям;

принцип дифференциации и индивидуализации подготовки – выражает необходимость соответствия содержания подготовки потребности руководи­телей системы управления актуальным требованиям и перспективам разви­тия отрасли.

Подго­товка резерва ведется по специально разработанным программам, включаю­щим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

— обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и прак­тики управления организацией;

— повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

— обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эф­фективности управления.

Понятно, что работа с представителями каждой группы резерва происхо­дит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не яв­ляется целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия лю­бой руководящей должности.

Подготовку следует проводить по планам индивидуальной подготовки, составляемым на два года.

Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает сле­дующие виды программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дис­циплинам, необходимым для повышения эффективности управления произ­водством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляет­ся по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специ­альным проблемам; решение конкретных производственных задач по специ­альностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повыше­нию уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачислен­ного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на ре­зервной должности.

Социально-психологическая подготовка является важной частью работы с внутренним кадровым резервом, проводится с целью облегчения адаптации резервиста к новому статусу и предусматривает обучение техникам коммуникативной компетентности, технологиям принятия решений, а также проведение тренингов командообразования.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами сов­местно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой уп­равления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Напри­мер, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструктор­ско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

В индивидуальный план целесообразно включать следующие формы под­готовки:

— назначение во главе коллектива, выполняющего единую задачу вре­менного характера;

— временное исполнение обязанностей руководителя подразделения в период его отпуска или отсутствия по другим причинам.

Примерное содержание плана подготовки резерва может быть следую­щим:

— теоретическая учеба в системе повышения квалификации;

— задания по изучению и решению конкретных производственных про­блем с их публичной защитой;

— привлечение к проверкам и оказанию помощи другим подразделениям;

— изучение причин образования узких мест и выработка рекомендаций по их устранению;

— стажировка и обмен опытом в других организациях;

— временное замещение и горизонтальное перемещение;

— замещение руководителя в период отсутствия;

— формирование навыков общения.

Во время такой подготовки работник, зачисленный в резерв, должен быть привлечен к разработке или проведению:

— графика работы структурного подразделения и к его корректировке в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;

— производственного инструктажа на уровне определенного руководителя;

— положений о подразделениях и должностных инструкций.

На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами подготовки кадрового резерва (табл.10).

Типовые методы обучения и развития кадрового резерва

Источники:

http://studopedia.ru/16_91729_tema—rabota-s-kadrovim-rezervom.html
http://mobile.studbooks.net/1392244/menedzhment/printsipy_raboty_kadrovym_rezervom
http://clubtk.ru/organizatsiya-raboty-s-kadrovym-rezervom
http://hr-portal.ru/article/formirovanie-kadrovogo-rezerva-poshagovaya-instrukciya
http://megalektsii.ru/s47260t6.html

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:
Adblock
detector
×
×
×
×