7 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Аттестация и оценка персонала разница

Отличия аттестации от оценки квалификации

Аттестация персонала

Распространено мнение, что аттестация используется администрацией предприятий исключительно для сведения счетов с неугодными работниками. Такое мнение имеет место как из-за отсутствия четких определений самой аттестации, так и по причине того, что ТК РФ содержит в себе зловещие положения, что работодатель имеет право уволить работника в случае его несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. Еще про аттестацию сказано, что порядок ее проведения устанавливается либо специальным законом либо работодателем в своем ЛНА. Если работника по итогам этого мероприятия будут увольнять, то в составе комиссии должен быть представитель от профсоюза. Но много ли вы видели профсоюзов в малом бизнесе?

Для большинства работников вопросы аттестации регулирует работодатель. Но для этого надо хорошо понимать, зачем это мероприятие проводится. Наиболее лаконично и просто цель аттестации сформулирована в Положении, утвержденном Указом Президента от 01.02.2005 № 110 (аттестация госов). Она проводится для определения соответствия гражданского служащего занимаемой должности на основе оценки его деятельности.

Бизнес может не ограничивать себя одной целью. Можно придумать, что аттестация проводится с целью:

  • установления классов и разрядов;
  • решения вопросов о повышении заработной платы;
  • дальнейшего продвижения по службе и т. д.

В конце концов, аттестацию можно использовать для выяснения, у кого больше преимущественных прав при оставлении на работе при проведении организационно-штатных мероприятий.

Для отдельных специалистов, например спасателей, существуют свои нормативные акты (см. Постановление Правительства от 22.12.2011 № 1091), которые регулируют эти вопросы. Но поскольку мы все же коснулись этих специалистов, то отметим, что если он не проходит аттестацию, то дальше работать не имеет права, в отличие от простых работников.

Что нужно, чтобы провести аттестацию

Чтобы провести это мероприятие, нужен локальный нормативный акт и постоянно действующая комиссия. Актом является Положение об аттестации и включает в себя весь порядок проведения мероприятий, от подготовительных до заключительных, в том числе:

  • кто может быть аттестован, а кто нет;
  • кто и какие документы готовит;
  • в какие сроки и какие этапы предшествуют аттестации;
  • как принимается решение;
  • какие документы подготавливаются по итогам этого мероприятия.

Сейчас мы остановимся только на итогах. По итогам комиссия принимает решение, что человек либо соответствует своей должности, либо нет (ну или еще что, в зависимости от целей, которые написаны в положении). Если человек соответствует, то все «Ок». Если нет, то возможны варианты от увольнения до направления на учебу.

Оценка квалификации

Когда независимый центр проводит оценку квалификации, работник получает свидетельство в случае положительных итогов сдачи экзамена. Правила проведения экзамена регулируются Постановлением Правительства от 16.11.2016 № 1204. Но данное свидетельство не является документом об образовании или квалификации, поэтому если к вам придет человек со свидетельством, но без диплома, то принять на работу вы его не сможете, если должность предполагает наличие специальных знаний, умений и навыков.

Если человек не сдаст экзамен на квалификацию, то он получит заключение с рекомендациями, что прошел экзамен, но квалификации не соответствует. Стоимость такого заключения составляет порядка 20 000 рублей.

НОК — дело добровольное, да к тому же еще и платное, фиксированной цены нет, зависит от должности и профиля специалиста. В Санкт-Петербурге цена начинается от 3000 рублей за одного специалиста.

Что делать, если работник не соответствует

Если не соответствует требованиям ЕТКС

Если имеющийся работник не соответствует по уровню образования, но выполняемая им работа всех устраивает, то этот вопрос решаемый. В Приказе Минздравсоцразвития от 25.10.2010 № 921н написано, что если лица не имеют специальной подготовки или стажа работы, установленных в разделе с требованиями к квалификации соответствующего справочника, но обладают достаточным практическим опытом и выполняют качественно и в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации аттестационной комиссии они назначаются на соответствующие должности так же, как и лица, имеющие специальную подготовку и стаж работы.

Это можно сделать и при приеме на работу (но только в том случае, если к выполняемой работе не установлены требования на уровне закона, например, как это сделано к специалистам по охране труда, а вот сторожа, слесаря, повара так принять можно).

Если не соответствует профессиональному стандарту

Тут проще. Если по закону к квалификации работника установлены требования (полиция, медики, педагоги и т. д.), то обойти профстандарт не получится. Прием на работу будет закрыт по формальному признаку.

Что делать, если человек уже работает? Если к должности установлены законодательные требования по образованию, знаниям, умениям или навыкам (очень грубо — у человека должен быть диплом), то с таким человеком придется расстаться по основаниям, которые предусмотрены статьей 84 ТК РФ. В трудовой запись будет со ссылкой на пункт 11 части 1 статьи 77 ТК РФ. И здесь тоже без вариантов.

Если жестких требований не установлено, например для бухгалтеров (кроме главбухов, да и то только для тех, кто работает в определенных местах (пункт 4 статьи 7 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ)), то и применение стандартов не обязательно. Если человеку не хватает опыта, можно принять его на работу, поставить ему испытание три месяца, а по итогам провести аттестацию.

И очень важно помнить, что уволить по итогам аттестации можно только человека, который не выполняет должным образом свои служебные обязанности по причине недостаточной квалификации, которая подтверждена результатами аттестации.

РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ОЦЕНКОЙ И АТТЕСТАЦИЕЙ

Типичной ошибкой в подходах к оценке персонала является отсутствие понимания различий между собственно оценкой и аттестацией персонала, хотя различия между двумя этими процедурами довольно существенные. В первую очередь не совпадают нормативные базы: оценка регулируется локальными нормативными актами предприятия, а аттестация — федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Читать еще:  Закон о бесплатных лекарствах детям до 3

Немаловажным фактором является и то, что с юридической точки зрения сотруднику не может быть сокращен оклад, он не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, это может произойти только по результатам аттестации. Иначе в случае обращения в суд работника, недовольного управленческим решениями, принятыми по результатам оценки персонала, у предприятия неизбежно возникнут проблемы.

Однако следует отметить, что цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена исключительно на выявление соответствия специалиста занимаемой должности, причем учитываются только профессиональные знания, умения и навыки работника (без учета личностных характеристик, которые, тем не менее, тоже влияют на эффективность работы) и только на текущей момент, т.е. отсутствует оценка способностей, потенциала работника.

Оценка персонала выявляет не только соответствие работника занимаемой им должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и др.

Таким образом, различия между оценкой и аттестацией персонала весьма существенные, а, следовательно, быть более осторожными в употреблении терминов. Для оценки персонала, проводимой в компании, стоит только употребить термин «аттестация», как процедура приобретает иное значение, иной юридический статус, так же как и решения, принимаемые на основе ее результатов. Следует употреблять данные термины с учетом того, что существует возможность судебного разбирательства с работником, несогласным с решениями, принятыми на основе результатов оценки или аттестации персонала.

ПЛАН РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ

Ошибки в оценке персонала приводят к искажению получаемых результатов и, как следствие, принятие неадекватных управленческих решений. Чтобы избежать этого, необходимо тщательно продумать план разработки и реализации процедуры оценки.

В первую очередь необходимо принятие решения руководством компании о проведении процедуры оценки. Для понимания целесообразности проведения оценки нужно определить, с какой целью она будет проводиться и как отразится на мотивации сотрудников, желательно провести предварительный опрос персонала. Необходимо провести анализ различных методов оценки и на его основе принимать решение о методе оценки, которой будет использоваться.

Зачем выносится решение о составе и создании рабочей группы по оценке персонала, которая разрабатывает подробности план действий по созданию и внедрению системы оценки.

Существует несколько этапов создания системы оценки. Во-первых, создается система компетенций для каждой должности. Во-вторых, необходимо уточнять организационную структуру компании, линейное подчинение, систему бизнес-планирования и ключевые показатели эффективности. Важно соотнести оценку персонала с системой компенсаций и льгот, обучения и развития, планирования карьерного роста сотрудников и др. Также следует уточнить и пересмотреть должностные инструкции и индивидуальные ключевые показатели эффективности, которые должны соотноситься с корпоративными показателями эффективности.

После утверждения генеральным директором результатов деятельности рабочей группы необходимо подготовить следующие документы:

1. Положение об оценке персонала на предприятии (должно содержать цель оценки, подробное описание процедуры и план-график проведения, а также решения, которые будут приняты на основании оценки);

2. Оценочные формы;

3. Инструкции для менеджеров и сотрудников (должны содержать подробное описание всех этапов оценки, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведение оценочного интервью).

Желательно организовать информационную поддержку процедуру оценки внутри компании. Кроме того, требуется провести обучающие семинары для руководителей по оценке персонала (график семинаров должен быть составлен и согласован заранее. Во время проведения семинаров пожелания руководителей обязательно фиксируются, и на их основе вносятся коррективы.

После этого проводится собственно оценка персонала. На данном этапе очень важна консультационная поддержка руководителей и сотрудников со стороны HR. После сбора, обработки и анализа полученных данных можно непосредственно подходить к управленческим решениям, основанным на результатах оценки персонала. К ним относятся:

повышение сотрудника в должности;

повышение заработной платы сотрудника;

обеспечение повышения квалификации сотрудника;

внесение новой должности в структуру компании;

изменение системы мотивации и стимулирование персонала;

пересмотр системы обучения;

внесение изменений в организационную структуру.

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников и руководителей по поводу эффективности проведенной оценки персонала и скорректировать данную систему на основе анализа полученных данных.

Следуя данному плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их.

Оценка персонала и ее отличие от аттестации

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников — их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Виды оценки персонала

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид — это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры — оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Читать еще:  Бизнес план создания учебного центра

Незнание различий между этими процедурами оценки, различающимися как по целям, так и по методам проведения, порождает одну из распространенных ошибок оценки персонала — смешать их в рамках одной процедуры.

Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

Аттестация и оценка персонала разница

Рассылка obrazovanie9.ru

Подпишитесь на наши новости и
Вы всегда будете в курсе
предстоящих мероприятий

Новости

Последние обновления

Самое читаемое

Елена Олеговна Серых, психолог, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, управляющий партнёр компании «Новое качество».

Любой человек ежедневно что-то или кого-то оценивает, в том числе и на работе. Хотим мы этого или нет, руководитель делает это наиболее часто, он оценивает: насколько хорошо подчиненный понял порученное задание, каковы результаты его работы за прошедшую неделю, как он поприветствовал и обслужил клиента, можно ли «продвинуть» его на освободившуюся вакансию, надо ли его обучать, какую премию он заслуживает и т.д.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

Три важные момента:

  1. Оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника.
  2. Деятельность сотрудника важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
  3. В результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

При любой оценке нельзя исключить человеческую природу. И начальник, и подчиненный – живые люди. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. На это может повлиять: внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Именно формализованная выстроенная система оценки помогает избежать трудностей, связанных с ситуативной сиюминутной оценкой. Она осуществляется с определенной целью (целью организации, а не руководителя), по заданным критериям и стандартам выполнения работы. Снижает субъективизм, процесс вызывает меньше эмоций и напряжения. В результате системная оценка помогает руководителю в его управленческой жизни. Резь идет об аттестации внутри организации.

Аттестация персонала – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными и локальными нормативными документами.

  • Системность. Следует установить периодичность (раз в год).
  • Формализованность (не от слова формальность!). К аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты.

Должны быть заранее заданы критерии, понятные и измеримые. Должно быть четко определено, что мы оцениваем. Должна быть установлена конкретная дата проведения аттестации, известная всем сотрудникам за месяц до ее проведения.

Стандарты работы должны быть установлены. В противном случае можно будет оперировать только словами «плохой — хороший», и тогда тот, кого оценивают, имеет все основания не согласиться с такой оценкой.

Аттестация аккумулирует результаты работы за определенный период времени, заранее оговоренный. Аттестация имеет юридическую силу: по ее результатам можно делать перестановки, менять квалификационный уровень сотрудника. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки.

Оценка более широкое понятие, чем аттестация.

Цели оценки для компании:

  • Компенсационные изменения
  • Консультирование, развитие карьеры
  • Обучение и организационное развитие
  • Продвижение
  • HR-планирование
  • Понижение, сокращение, ротация
  • Валидизация техники отбора
Читать еще:  Чем отличается юрист от юрисконсульта

Цели оценки для сотрудника:

  • Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное
  • Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают
  • Обеспечить четкое основание для дальнейших карьерных решений сотрудника

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

  1. «Американская» процедура: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определение тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты такой оценки влияют на оплату, статус в компании.
  2. «Европейская» процедура: оценка делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным и приоритетным в данный момент времени.

Важно понимать, что при любой оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а имеет место сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандартам работы, чем другой.

Классификацию процедур оценки персонала можно разделить по направлениям:

  • по объекту, что оцениваем;
  • по субъектам, кто оценивает;
  • по источникам оценки (документы, анализ интервью, отчеты, тестирование, анализ моделирования рабочих ситуаций и т.д.)

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует «вживлять» в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника. Для разных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников проводится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

После проведения любой оценки необходимо придерживаться принципа «не навреди». Нет ничего хуже непродуманного управленческого решения после проведения оценки/аттестации. В отличие от действий, связанных с финансами или оборудованием, когда есть возможность исправить ошибку, действия, связанные с людьми, необратимы.

Самый большой вред при оценке персонала наносит ее отсутствие. Бездействие не менее опасно, чем непродуманное действие. Каждый руководитель должен помнить, что оценка подчиненного – обязательная составляющая его управленческой деятельности.

Почему же руководители далеко не всегда используют инструмент оценки?

Во-первых, не все понимают важность оценки. При этом многие руководители являются одновременно и подчиненными. Они, так же как и их подчиненные, ждут или ждали оценки вышестоящего руководителя. Одному хочется, чтобы признали его, другому, чтобы отметили достигнутый им результат, третьему – чтобы подтвердили, что он движется в правильном направлении. Не всегда очевидно, что другие-то хотят того же.

Для того чтобы, дать оценку подчиненному, руководитель должен обладать мужеством. Как ни странно, позитивную оценку иногда давать также достаточно трудно (проще сделать замечания по отдельному вопросу). Для конструктивной оценки достаточно соблюдать правила:

  1. Оценка обязательно должна иметь место.
  2. Оценка (обратная связь с сотрудником) должна быть регулярной.
  3. Ориентация на работу, т.е. затрагивать ключевые критерии для данной должности.
  4. Ориентация на дальнейшее развитие.
  5. Аргументировать оценку, объяснить причины полученных результатов (даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения).
  6. Четко представлять цель, с которой руководитель дает оценку.
  7. Взять обратную связь в ответ. Построить диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.

Построение и внедрение системы оценки в организации – это не самоцель, она тесно связана с системой обучения и развития персонала, в таком сочетании является мощным инструментом управления сотрудников и напрямую зависит от стратегических целей компании.

Отличия оценки персонала от аттестации, квалификации и сертификации

ОФОРМЛЕНИЕ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ

Общие требования оформления

Дипломная работа представляется на бумажном носителе, отпечатанной на принтере компьютера в непереплетенном виде. Текст представленной работы должен быть тщательно выверен, ошибки и опечатки не допускаются. Кроме того, необходимо соблюдать следующие условия.

  1. Печатать следует на одной стороне листа формата A4 (210 x 297 мм).
  2. Поля страницы: левое — 3 см, правое — 1 см, нижнее 2 см, верхнее — 2 см.
  3. Текст печатается через 1,5 интервала, красная строка — 1,25 см.
  4. Шрифт: Times New Roman, размер шрифта — 14 пт.
  5. Сноски печатаются в низу страницы шрифтом Times New Roman размером — 10 пт интервалом 1.
  6. Разделы и подразделы должны иметь заголовки. Слова «раздел», «глава», «пункт», «подпункт» не пишутся.
  7. Оглавление, Введение, Заголовки разделов, Заключение, Список использованных источников, Приложения располагают в середине строки без точки в конце сроки, отделяя от текста двумя межстрочными интервалами. Переносы в заголовках не допускаются.
  8. Главы основной части работы начинаются с новой страницы.
  9. Приложения, т.е. различные графики, схемы, таблицы и другие материалы пояснительного и обобщающего характера подшиваются после списка литературы.

Иллюстрации

Все иллюстрирующие материалы пояснительной записки (рисунки, чертежи, схемы, диаграммы, графики, фотографии) называют рисунками.

Рисунки следует располагать непосредственно после текста, в кото­ром они упоминаются впервые, или на следующей странице. Иллюстрации также могут быть как черно-белые, так и цветные. Нумерация рисунков идет в пределах раздела. Номер рисунка состо­ит из номера раздела и порядкового номера иллюстрации, разделенного точкой. Например: рисунок 1.1.

Иллюстрации могут иметь наименование и пояснительные данные (подрисуночный текст). Слово «Рисунок» и наименование помещают по­сле пояснительных данных и располагают по центру следующим образом: «Рисунок 1.2 — SWOT-анализ». На все рисунки должны быть ссылки в тексте. Примеры ссылок на иллюстрации: «. приведены на рисунке 1.2»или «на рисунке 1.2 при­веден SWOT-анализ. ».

Пример оформления рисунка:

Рисунок 1.1. Связь оценки с другими системами управления персоналом

Источник: Вучкович А.А. Оценка результатов деятельности: [приложение к журналу «Справочник по управлению поерсоналом»]/[авт. сост. Алла Вучкович]. – М.: МЦФЭР, 2010, С. 4.

Таблицы

Таблицы применяют для лучшей наглядности и удобства сравнения показателей. Название таблицы должно отражать ее содержание, быть точным, кратким. Нумерация таблиц идет в пределах раздела арабскими цифрами. Но­мер таблицы состоит из номера раздела и порядкового номера таблицы, разделенных точкой, например: таблица 2.1.

Таблицу следует располагать в пояснительной записке непосредст­венно после текста, в котором она упоминается впервые, или на следую­щей странице. На каждую таблицу в тексте должна быть ссылка.

Пример оформления таблицы:

Отличия оценки персонала от аттестации, квалификации и сертификации

Источники:

http://clubtk.ru/otlichiya-attestatsii-ot-otsenki-kvalifikatsii
http://studbooks.net/1523279/menedzhment/razlichie_otsenkoy_attestatsiey
http://hr-portal.ru/article/ocenka-personala-i-ee-otlichie-ot-attestacii
http://www.obrazovanie9.ru/articles/381-otsenka-i-attestatsia-personala.html
http://lektsii.org/6-82467.html

Ссылка на основную публикацию
Статьи c упоминанием слов:
Adblock
detector